今天我给大家带来了一篇很有价值的文章，写这篇文章的作者，不是专业的编辑，但是却是一位真正热爱摩托车事业，并在中国摩托车行业浸泡了10多年的普通人。接下来就让我们静下心来好好读读这篇文章吧！

为什么曾经风光无限，产值傲人的中国摩托行业混成了今天这个样？

抛开整个国内工业环境的问题。

我们要重塑摩托车行业，应该做些什么？

先来看看传统摩托车企业近10年是如何作死的：

1. 土老板病。

国内摩托企业有很多是20年前借着政策之便，从小作坊发展起来的，众多成功企业家们也总喜欢带着自豪感去回忆自己当年一个人跑业务打天下时是多么的艰辛不易，而这种成功路径很容易催生出这种企业的土老板病。

这些老板天生带着一种自大与自卑矛盾统一的“气质”.把自大当成自信，把自卑当成谦虚。一边看不起自己的企业，看不起自己的产品，不敢和真正顶尖的企业产品做对比，一边又狂妄的觉得自己已经彻底看透这个领域、这个行业了，只有自己的这个做法和路线才是正确的，才是适应市场和时代的。

这些老板刚愎自用，因为自己白手起家成功了，所以过于相信自己的判断，让企业变成一言堂，不接受新鲜事物，无法融入新鲜血液，企业变得保守而落伍。老板自己把自己累死，却还成为了企业发展的瓶颈。

我在行业内10多年，看到的是这些老板要么事必躬亲，永不放权，要么是有钱了就只会奢靡、赌博、玩女人，十足暴发户嘴脸，没有更高层次的追求，自然就不可能创造出更高层次的企业。

2. 不思进取，没有追求。

大约2000年左右，经历了快速发展期的各个摩托企业，大体已经成型，年产量也远超哈雷宝马，运营早已平稳，大家都失去了前进的动力，只跟着惯性走，满足于现状，形式一片大好，躺着也能赚钱，似乎任何改变都是多余的，做多余的事情的人只会被群起攻之。

从2000年到之后的10年间，大家都在疯狂的抄袭模仿、甚至互相抄袭，跟风成瘾，没有自己的路线，更没有自己的骨头。每个人想的都是明年是不是销量又提高百分之多少，现在哪个车好卖是不是把它仿了。

没人居安思危，未雨绸缪，没有人再去思考产业升级，产品升级，没人去考虑自己企业独特的核心客户和核心价值，没人愿意投入不确定的研发投入，没人忧虑未来的风险和危机，车企在红火之年只知膨胀而没有提升核心竞争力，当危机突然到来时，企业逐步衰落时已经错过了最好的时机，失去的翻盘的能力，只能苟延残喘，徒劳的祈祷梦想中的下一个春天。

比如当年02年我提议公司开发公路跑车和越野车型，公司没有兴趣还跟我说了很多道理来证明我对行业的不了解，结果大企业不发力却成就了浙江广州的杂牌“地平线”的红火，然后各个大厂市场萎缩想找新增长点再回头来做，却已经抢不回市场了。

09年，我申请带队开发电动摩托车型，公司很支持，还给了我6000块人民币的开发费用，终于开发出了连普通电瓶车都不如的一台电动摩托车。多年之后，这个公司意识到真的需要开发电动车了，可惜曾经的设计人员已经成为了它自己的竞争对手。

有多少曾经辉煌过的摩托车企业，在衰落后因为没有核心竞争力而无力回天，最后沦为出售合格证的僵尸企业甚至是完全消亡。（比如飞鹰、轻骑、黄河、建设、……）

3. 急功近利。

因为这些企业本来就是做低端低利润产品起家的，缺少长远的战略眼光和规划，所以在各个层面都表现出急功近利的特性：

产品路线只看哪个能快速上量，哪个没有风险，企业发展上三心二意，今天想搞汽车明天要搞房地产后天又想做文化产业，啥都想做却不专注于自己的核心产业。

浮躁又浮夸，只喜欢展望未来却不愿脚踏实地，好大喜功所以喜欢轻信吹牛装逼的却不愿听到反面意见，战略会议和项目一个接着一个，没有一个能真正落地，最后消耗大量资源却不了了之。

比如10年前某一线摩企花巨资打造了一整个系列所谓高端车型，几乎覆盖了每个摩托车的品类，以为自己可以独步天下，一举打翻所有友商，结果，这一系列车型里越野不能真的越野，跑车只是外壳是跑车，还好最后一个小排量150巡航车卖的还不错，算是个安慰奖。

另外，因为急功近利，所以国内大部分摩托企业不太重视见效比较慢的技术开发投入，因为不重视所以就没什么核心技术，因为没什么核心技术，所以更加的不重视，如此恶性循环。

4.缺少战略眼光-看不到企业的核心问题。

前面提到的不思进取也好，急功近利也好，归根结底都代表着缺少战略眼光，而缺少战略眼光不光是看不清市场和用户真正的需求，也看不到自己企业存在的问题：

自己没有核心技术不一定是研发部门不行，也许是企业根本就没有在研发上做足够的投入。

产品卖不出销量，不一定是销售人员或产品不行，也许是根本就定位错了市场。

企业运转效率低，不一定是加班不够多，也许是加班太多，上班时大多数人都在低效率怠工。

觉得某些部门精神层次就是不如其他部门高，也许是这个部门整体收入太低。

明明是产品做的不够好对不起价格，还以为是这个价位的产品就是不好卖。

明明是企业上层思路不够清晰，让下面摸不清方向，却怪是下面执行力不够。

比如我待过的某企业，老板最怕看到员工放假，他一看到厂区里没有工人在上班，心里就慌。所以这个企业每周都加班，每年休息日不足50天，结果就是上班的300多天里，大家都在消极怠工，效率低下。于是只好继续靠加班来保证工作量的达成。

还是这个企业，老板抱怨底下的人都不懂他，理解不了他的想法和思路，我和他说是因为工资太低了，生活方式和层次完全不同，很难能理解对方的思路和价值观。而老板却坚持认为是这些人本身的问题，和收入没关系，甚至觉得现在这些工资都给高了。于是靠招来更多更廉价的员工来用数量解决质量的问题。

一次次头疼医脚的战术成功，反而让企业陷入了不可挽回的战略失败之中。

5.产业链模式和当前时代脱节。

曾经摩托车是刚需产品，是致富的象征，那个年代不需要分析市场，不需要发现和创造需求，只需要生产出来，和其他友商比谁更能抢市场就好了，做的是既定市场，产品线局限于固有分类，更看重产销量而不是产品本身的优劣和差异，产品竞争力主要体现在品牌知名度和价格上。

因为这样的市场目标，开发也大多属于跟风型开发，更多的是追求稳定成熟的市场和成本的控制，不敢在新产品开发中承担风险，导致产品缺少创新和跨界，缺少附加值，更没有对市场和用户的引导与前瞻，甚至一个产品做到死才考虑换个车型。

所以造就了销售公司和经销商才是整个产业链里的“话事人”，他们占有了整个产业链最大份额的利润，他们上游绑架厂家，生产符合他们市场策略需要的产品，下游绑架用户，让用户无从选择，只能被需求。这整个模式里，厂家并不是创新的主导方和得利方，也不具备脱离既有渠道独立生存的能力，如果得不到经销商的认可，自己做的一切开发都等于白搭。所以只能作为一种被绑架、依附型生存的状态，为各大经销商打工，失去自己的活力。

如今，市场都在去中间环节，摩托车也早已不再是刚需，新的需求是被创造出来的，而不是被经销商强加给用户的，之前的产业链模式已经严重制约了整个行业的发展和转型。大家比的不是赢得消费者，却是讨好经销商，而企业一直延续下来的体制却让自己僵而不死，却也无法自救。

比如，某年销量50万台的大经销商对某企业说，那个谁生产了一款有越野风格的跨骑车，你也得做这个车才有销量，但是你必须比那个车便宜多少多少才行，于是这个企业从市场部到研发到生产，开始了一轮“市场先导的新产品开发项目”，生产了一个比邻居的产品还垃圾的产品出来，一次注定会市场成功的产品开发完成了，大笔的利益进入了经销商口袋，厂家仍然继续给经销商打工。

车企缺乏更先进合理的销售渠道也进一步束缚了产品思路，永远只做当下卖的好的车型，永远只做经销商要的车型，甚至必须满足经销商的成本要求，被传统经销商绑架了整个企业的产品思路。这也是国内产品同质化严重、大打价格战、俱败俱伤的原因。

6.生产和销售驱动而非技术驱动。

国内的摩托车行业，从当年的引进仿制开始，就一直在走生产和销售驱动型路线，生产的也都是千人一面的同类型产品，传统车企因为多年低技术大数量的产品路线、形成了一种不利于开发创新的内部环境。企业资源投入的倾向，让企业生产能力很强，生产管控也很到位，市场投入也很巨大，甚至慢慢就走到了一线行列，但是却少有技术驱动型企业。大多企业中，更重视产销数量而不是产品本身，提到某车企，谈的都是一年多少台的销量而不是该企业拥有什么优秀的车型。品质是由成本控制部门左右而不是技术部门。知名度靠的是广告投入而不是产品出众。

这样的内部环境导致各部门话语权不对等，整个企业运行中表现出：重销售不重开发、重生产不重技术、重成本不重品质、重经销商不重用户、重管理不重一线、重收入不重投入、重制度不重人才。导致无法形成一套良性合理的“新产品策划--调研--评价--设计开发--量产实施--营销”的流程。

在大环境处于刚需增量市场时，他们可以活的很好，一旦市场格局发生变化，消费者不再满足于刚需，也不再迷信老字号品牌，而对产品提出更高的要求时，整个行业都束手无策，只能看着市场不断萎缩流失，却无法用自己僵化的体制做到及时转型，重新崛起。

以前大家拼的都是同规格的产品，谁的价格更低，产量更大，市场占有率更高，谁的生产管控更优化，渠道成本更低，而新的时代，光靠这些已经不够了，市场需要的是同价位的产品，谁的品质更高，谁的用户痛点抓的更准，谁的产品更先进、性能更强，逼格更高。甚至是谁能发掘新的应用场景，创造新的市场需求，而这些就需要技术驱动的企业才能做得到。

而驱动方式的不同，也造成资源投入失衡，大力投入打造了品牌影响力，反过来整个企业的核心技术和核心产品却不明显，无法形成真正的核心竞争力去支撑品牌影响力，只有继续保持甚至加大对生产和广宣的投入，结果永远都无法向技术驱动转型。就像吸毒一样，形成一个致命的套索。

7.缺乏对产品的热爱

我在传统摩托车企业呆了近10年，又在电动车企业呆过几年，累计12年的行业打工生涯发现，这些企业不管怎么打造自己的企业文化，却都缺失了最重要的一条“产品文化”，整个企业，从老板到底层员工，都缺乏对自己的产品的热爱和执着，对行业中的所有人而言，摩托车只是个产品，大家通过这个产品赚钱，大家爱的是钱，谁爱车啊。

记得02年我刚到重庆某年产100多万台的一线摩托企业时，整个企业巨大的技术中心，居然没有人认得出来我骑得摩托是进口车还是国产车，甚至有人不相信摩托车还有4个缸的，不相信摩托车还有公升级排量的。

而且我发现，即使是在这么一线的摩托企业，居然没有几个员工是骑摩托上下班的，这跟我想象中的印象不一样啊，说好的摩托之都呢？说好的摩托车文化呢？连普通人心目中“国内摩托车技术最顶尖的企业”都是这个样子，那其他二线三线企业还有什么好期待呢。

我很难想象，一家摩托车企业的所有管理者和员工，都对摩托车没有什么热爱，也没有什么深刻的认知，那他们怎么可能生产出好的摩托车，这样的企业怎么在市场竞争中活下去，万万没想到，他们活的很好，反倒是我这样爱车的人在摩托行业里一直处处碰壁，在国内行业里对车的热爱除了让你内心更煎熬以外，几乎是没有任何价值。

从经营的角度来说，一个企业并不需要爱自己的产品，但却不能缺少爱这种产品的员工和氛围。做任何事情，热爱就是最大的动力，它能让人废寝忘食、让人急用户之所急精益求精，让人把工作当成一种乐趣。技术的差距是可以弥补的，但缺乏热爱只会让差距越来越大。这导致了产品开发者的目标与产品用户的需求脱节，也间接导致对产品有热爱的人才得不到应有的重视和价值体现，造成传统企业没有能留住或培养出优秀的设计开发团队的土壤。

8.没有原则。

长期做底层低端产品，打交道的也是底层消费者和各种中小型配套企业，目光短浅没有长远战略让国内的摩托车企业比较的缺乏原则和诚信：

比如仿制别人的产品侵犯别人的知识产权是家常便饭，甚至无样车不开发。

拖欠员工工资，拖欠配套商货款这样的踩红线也是时常发生，承诺员工的激励能不能兑现靠的不是制度而是心情。

用押款绑架供应商，用不实宣传欺骗消费者，为自己利益坑害合作伙伴，这都不是个事。

对国内和国外客户无论是质量还是交货周期还是价格，都是两套标准，也是公开的秘密。

在一些法规和财务问题上，违规操作，打擦边球都是大家很熟练的手段。

甚至于每年都有些行业内企业因为资金链断裂等原因筹划已久，突然跑路，还卷走无数合作方的货款和部件。

很难相信这样没有原则，没有底限的企业能够振兴一个产业。

9.管理落后，缺乏应变能力和魄力

中国摩托车行业私营的大多是家族企业，剩下的就是国企，整个行业的管理思路可以总结为8个字：“经验主义、资历至上”，从业的管理人员和管理方法都没有与时俱进，一直沿用低效率或者不合理的管理流程。甚至有些管理者相信：“管理就是做表格，表格做好了，管理就做好了”。

比如目前重庆大多数摩托企业的高层管理人员都是来自于当年嘉陵和建设摩托的“元老”，被称为“嘉陵帮”、“建设帮”，他们一直使用上世纪80年代的摩托企业管理方式在影响着整个重庆摩托行业，这些管理思路曾经成就了重庆“摩托之都”之名，却也导致了近10年来重庆摩托越来越落伍，每况愈下。

这样的管理惯性，缺少真正的市场调研和产品战略设定，新的想法推行起来困难重重，层层官僚、效率低下无法调动积极性、中下层无权无责任无担当无成果，让车企从日常工作流中就丧失了创新性发展的可能性。

而这种落后的管理，也导致企业缺乏面对危机的应变能力，以及面对挑战的魄力。当年国外经济危机时，国内靠摩托出口的企业，大多只能停薪、裁员、停产来拖延，就算后来坚持活下来的企业也是元气大伤，难以重新崛起。而从20年前开始的全国范围禁限摩政策，也让摩托企业们彻底给自己的低端产品线找到了说服自己的理由，而不去想如何开拓2-3线城市的高端市场和国外高端市场，对政策问题也只能假假的成立个产业联盟远远吼几声而不敢真的有实质性做法。